Ostatnie kilka lat zmieniło strukturę odbiorców instytucji kultury w Polsce. Starzejące się społeczeństwo, rola seniorów jako aktywnej grupy uczestników, zainteresowania kwestiami dostępności, nowe oczekiwania rodzin z dziećmi, a z drugiej strony młodzież, której uwagi nie da się zatrzymać plakatem.
Warsztaty, które prowadziliśmy w Nowym Teatrze w Warszawie
Wiele instytucji reaguje na zmiany intuicyjnie. Komunikacja marketingowa wynikająca ze zmieniającej się struktury odbiorców wymaga rozumienia, że różne grupy mają różne punkty wejścia, różne motywacje, różne bariery.
Co warto wziąć pod uwagę projektując ofertę?
Godziny dostępności dopasowane do odbiorcy, kanały komunikacji, pośredników, przez których uczestnicy trafiają do instytucji.
Jedną z praktycznych odpowiedzi na to wyzwanie jest praca z mapowaniem ścieżki uczestnika (customer journey). To narzędzie wywodzi się ze świata UX i biznesu, ale doskonale sprawdza się w instytucjach kultury. Pozwala zobaczyć, przez ile progów musi przejść potencjalny uczestnik, zanim w ogóle wejdzie na salę: dowiedzieć się o wydarzeniu → zrozumieć, że jest dla niego/niej → podjąć decyzję → dotrzeć → poczuć się dobrze na miejscu → wrócić.
Kolejna skuteczna odpowiedź to partycypacja.
Partycypacja wertykalna: instytucja decyduje, co robi, i zaprasza ludzi, żeby wyrazili opinię. Albo (w lepszym wariancie) żeby pomogli wybrać spośród gotowych opcji. To nie jest złe, ale to też nie jest współdecydowanie.
Partycypacja horyzontalna wygląda inaczej: odbiorcy są zaproszeni do procesu projektowania od początku. To oni pomagają zdefiniować problem, oni generują pomysły, oni testują rozwiązania. Instytucja nie traci przy tym kontroli, ale zmienia swoją rolę z nadawcy na moderatora.
Dlaczego to ważne? Bo kiedy ludzie czują, że coś współtworzyli, zupełnie inaczej się z tym identyfikują.
Co zrobić, żeby dojść do partycypacji horyzontalnej? Potrzeba konkretnych umiejętności: prowadzenia warsztatów z grupami o różnych potrzebach, zadawania pytań, które dają użyteczne odpowiedzi, syntezy wniosków, przekładania ich na decyzje projektowe. To metodyka, której można się nauczyć.
Instytucje kultury mają w swoich zespołach często bardzo różnych ludzi: doświadczonych pracowników z wieloletnim stażem i młodych animatorów, którzy weszli w zawód kilka lat temu. Różne podejścia do pracy, różne nawyki komunikacyjne, różny stosunek do technologii i zmian. To potencjał, który warto wykorzystać. Różnorodność generacyjna to nie tylko kwestia relacji w zespole, to też kwestia transferu wiedzy. Kiedy doświadczony pracownik odchodzi, a razem z nim odchodzi pamięć instytucjonalna, kontakty, niepisane zasady, wiedza o tym, czego próbowano i dlaczego nie wyszło.
Część instytucji kultury, z którymi współpracujemy, coraz częściej inwestują w mentoring, w tym w mentoring odwrócony, gdzie to młodsi pracownicy dzielą się wiedzą o nowych narzędziach i formatach z doświadczonymi kolegami. I odwrotnie. To konkretna odpowiedź na ryzyko utraty kompetencji. Jeśli jesteś osobą odpowiedzialną za rozwój kadry w instytucji kultury, te pytania mogą być dobrym punktem wyjścia:
- Czy zespół potrafi przeprowadzić prostą diagnozę potrzeb grupy docelowej, zanim zacznie projektować działanie?
- Czy komunikacja instytucji uwzględnia realną ścieżkę, przez którą przechodzi uczestnik, od pierwszego kontaktu aż po powrót?
- Czy w zespole jest przestrzeń na transfer wiedzy między pokoleniami, w obie strony?
- Czy efekty szkoleń, w których pracownicy biorą udział, przekładają się na konkretne zmiany w ofercie i sposobie codziennej pracy?
Jeśli na choć jedno z tych pytań trudno odpowiedzieć „tak", to dobry sygnał, że warto porozmawiać o tym, co można zrobić inaczej.